*Reprodução da matéria da Revista Valor Econômico , para a qual concedi entrevista.

Por Jacilio Saraiva – 22 fev 2025

Mostrar uma ambição de liderar não significa aptidão para ser um bom chefe. É o que sugere uma nova pesquisa da Escola de Pós-Graduação em Administração de Empresas de Stanford, nos Estados Unidos, que acaba de ser divulgada pela instituição. O estudo, que entrevistou 450 executivos inscritos em um programa de desenvolvimento de liderança, aponta que é possível encontrar bons gestores mesmo entre pessoas que não revelam interesse em comandar equipes.

“O mercado de trabalho presume que há uma ligação entre a ambição de comandar e a aptidão à liderança”, explica Francis Flynn, professor de comportamento organizacional em Stanford e um dos responsáveis pelo levantamento, no artigo que apresenta a tese.

Indivíduos que buscam poder e sucesso estão sempre prontos para assumir papéis de comando e a forma como são recebidos ou selecionados pelas empresas recompensa esse desejo, diz. “Mas isso quer dizer que as pessoas que querem liderar são as que devem mesmo ganhar postos de chefia?”, questiona.

Para defender a ideia, Flynn e sua equipe pediram a 450 executivos para responderem perguntas sobre planos profissionais e áreas de competências, como motivar, treinar e desenvolver pessoas, gerenciar trabalhos colaborativos e comunicar ideias.

Depois, a equipe solicitou aos gerentes, colegas e subordinados diretos de cada entrevistado para classificá-los nas competências apontadas.
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O cruzamento dos dados sinalizou uma discrepância entre como os executivos classificavam suas capacidades de liderança e como as equipes com quem trabalhavam os viam.

Especialista diz que é comum ver executivos confundirem ambição profissional com capacidade de liderança. “Descobrimos que indivíduos com níveis mais altos de ambição são mais propensos a ter visões positivas da própria eficácia”, anotam os pesquisadores, que não divulgaram os percentuais de evidência. “No entanto, de acordo com as classificações dos times, os líderes ‘ambiciosos’ não são mais eficazes em um posto de decisão do que os colegas menos ‘ambiciosos’. ”

A lacuna de percepção entre os grupos foi observada em sete das dez competências de liderança listadas. Enquanto a diferença de opiniões entre os líderes, seus gerentes e pares foi notada como “especialmente relevante”, apareceu um pouco menor entre os executivos e os subordinados diretos. “Encontramos evidências de que subordinados diretos percebem os líderes ambiciosos como mais capazes de motivar e gerenciar o trabalho colaborativo”, relata Flynn.

O gênero dos executivos não afetou os resultados, segundo o estudioso. “Pensávamos que as mulheres poderiam ser mais calibradas do que os homens nesse aspecto, mas encontramos a mesma relação entre ambição e avaliações de terceiros sobre a eficácia das líderes”, diz.

Fora dos muros

A equipe do professor também conduziu estudos adicionais para garantir que as descobertas não se limitassem aos matriculados no programa de Stanford. “Indivíduos altamente ambiciosos apresentam de quatro a dez vezes mais probabilidade de acreditar que têm capacidade de liderar, em comparação a pessoas com menor ambição”, resume.

Diante dos dados obtidos, Flynn recomenda que diretores envolvidos na seleção e desenvolvimento de líderes devem observar, com atenção, as peneiras futuras. “Há muito potencial inexplorado entre pessoas excepcionais, que precisam ser convencidas de que são adequadas para a liderança”, diz.

Busca ativa

A pesquisa sugere que esperar que os candidatos a líderes se apresentem por conta própria ao RH ou às chefias superiores pode desencorajar talentos que seriam os grandes gestores de amanhã, continua.

A maioria dos processos de seleção de gerentes depende de alguma forma de “autosseleção” ou é dominada pelo desejo dos candidatos a promoções, explica. “Infelizmente, esse movimento acaba por excluir profissionais que, apesar de terem um forte potencial de liderança, são menos confiantes ou propensos a se ‘autopromoverem’ e buscar riscos e competição”, analisa.

“Indivíduos pouco alinhados com perfis de liderança, como mulheres e grupos minorizados, podem presumir que a norma é não se inscrever nas peneiras, mesmo sabendo que teriam um ótimo desempenho. ”

Flynn sugere usar avaliações, como o feedback de 360 graus, para identificar aspirantes que podem ser ofuscados por pares mais ambiciosos. O método de avaliação de desempenho em 360 graus é conhecido por coletar opiniões de pessoas que interagem com o candidato. O objetivo é obter um panorama das qualidades e pontos a melhorar do funcionário.

Outra solução, segundo o professor, é reunir em um mesmo grupo de trabalho líderes em potencial e pessoas que deveriam, pelo menos, estar na disputa por cargos melhores, independentemente dos seus níveis de ambição. Como exemplo dessa tática, Flynn cita a abordagem de Stanford para admissões de alunos. “A escola entra em contato e solicita as inscrições ativamente, ao invés de simplesmente presumir que estudantes qualificados vão procurar os cursos”, diz.

O conselho do especialista é que os líderes intensifiquem esforços para recrutar futuros colegas. “Os empregadores precisam melhorar o gerenciamento dos quadros a fim de garantir que, quando as oportunidades surgirem, todos estejam no conjunto de chefes em potencial”, afirma. A seleção de líderes também deve ser mais democrática, sugere. “Isso dá espaço para observar colegas que devem ser considerados porque são talentosos e não porque subestimam o merecimento de uma oportunidade. ”

De olho no potencial

Na avaliação de Ricardo Rocha, CEO e co-fundador da acaso, empresa de soluções de inteligência de skill-matching, é comum ver executivos confundirem ambição profissional com capacidade de liderança. “No modelo tradicional de carreira, a ascensão hierárquica era a principal forma de progresso”, explica Rocha, ao Valor. “Por isso, muitos profissionais ainda acreditam que ser promovido a um cargo de comando é a única forma de crescer. Isso é um mito. ”

O especialista lembra que o mercado oferece um desenvolvimento profissional conhecido como “carreira em Y”, em que os funcionários podem ascender por meio de um trajeto gerencial ou pelo aspecto técnico.
“Nem todos precisam liderar times”, diz. “A movimentação em Y permite que especialistas [mais técnicos] também tenham reconhecimento e remuneração compatíveis com a de outros gestores. ”

Para detectar bons líderes nas equipes, mesmo entre aqueles sem propensão para chefiar, Rocha sugere que as empresas analisem melhor a força de trabalho disponível.
“É preciso conhecer cada pessoa, seus objetivos, habilidades e interesses, além de entender se ela é capaz de ter uma cadeira de liderança”, orienta. “Alguns dos melhores líderes podem ser aqueles que influenciam colegas, promovem colaboração ou solucionam problemas de forma natural. ”

Uma maneira prática de achar possíveis gestores, segundo o CEO, é criar oportunidades para que os funcionários, independentemente dos cargos, consigam mostrar habilidades. “Se pensarmos em modelos organizacionais baseados em problemas a resolver e criarmos times a partir das habilidades necessárias para solucionar esses desafios, oferecemos a oportunidade para que outras pessoas, sem papéis de liderança, guiem projetos e mostrem um potencial”, garante.

Promoção à vista

Augusto Puliti, sócio da Maio Executive Search, de seleção de profissionais, destaca que a dificuldade de garimpar as lideranças “escondidas” nas empresas apresenta várias razões. “Uma delas é que indivíduos que demonstram liderança podem ser ‘podados’ por superiores, principalmente em situações em que o CEO centraliza todas as decisões”, afirma. “Com o tempo, a linha de reportes desse dirigente tende a ser composta por indivíduos que ‘seguirão’ o que ele mandar, com menos iniciativas e poder de ajudar a organização a crescer. ”

Para evitar esse risco, diz Puliti, a alta liderança deve se certificar de que os liderados tenham voz e espaço para contribuir no desenvolvimento dos negócios. Outro ponto a ser evitado é promover indivíduos somente pelos resultados que apresentam. “Obviamente, esse elemento é muito importante, mas não deveria ser o único [em um contexto de ascensão]”, explica. Uma decisão de promoção deve olhar também para aspectos de liderança, relacionamento com a equipe e pares, e visão estratégica, esclarece. “Caso contrário, corre-se o risco de ‘perder um ótimo gerente e ganhar um péssimo diretor’. ”

O consultor também orienta que as diretorias não insistam para que um funcionário “performe” bem em uma posição de comando. “Se o executivo é promovido e não corresponde, é correto dar chances e ajudá-lo no seu desenvolvimento, para encarar novos desafios”, pondera. “Entretanto, caso não demonstre uma evolução adequada, é preciso saber dar um ‘basta’ e não simplesmente mudá-lo de posto. Provavelmente, o resultado será o mesmo. ”

Nas férias do chefe

Elza Veloso, professora da pós-graduação em gestão estratégica de pessoas da FIA Business School, lembra que alguns ritos corporativos ajudam a revelar gestores capazes.

“Quando um líder sai de férias ou se afasta das funções temporariamente é comum que um colega assuma a posição”, diz. “Observar a atuação do substituto pode ser uma forma de identificar sucessores de líderes e até analisar a capacidade da empresa de repor postos de comando. ”

Veloso destaca que as novas tendências de desenvolvimento de lideranças nas organizações apontam para uma maior participação das diretorias no xadrez da hierarquia. “Considerando que é possível que pessoas desenvolvam a capacidade de comandar, há necessidade de que os líderes atuais formem os líderes futuros”, ensina. Nesse sentido, uma prática essencial é atrelar as possibilidades de movimentação das chefias à formação de sucessores, argumenta. “Essa iniciativa ajuda a companhia a detectar novos gestores, a analisar a habilidade do corpo gerencial de transmitir conhecimentos e de incentivar a evolução dos liderados. ”

A professora da FIA acrescenta que muitos líderes tendem a se apoiar em subordinados de perfis semelhantes. Porém, às vezes, o ‘preferido’ do chefe não é exatamente o que tem mais potencial para liderar no futuro, defende. “É preciso evitar a limitação de ações de evolução para um único membro da equipe”, alerta. “Todos devem ter oportunidades para demonstrar potencial de desenvolvimento. ”

4 caminhos para identificar lideranças nas empresas:

Observar – Realize um mapeamento contínuo das pessoas na organização. O segredo é considerar os profissionais sob a ótica da união de habilidades e fit cultural, e não apenas das responsabilidades do cargo que ocupam.

Instigar – Proponha aos funcionários novos desafios e missões, permitindo que saiam dos papéis tradicionais de trabalho e utilizem competências que não são “visíveis” nas atuais funções.

Ampliar – Não valorize apenas o potencial técnico para uma promoção. As soft skills (habilidades comportamentais, sociais e emocionais) podem fazer a diferença no desempenho em uma nova posição.

Recrutar – Seleções internas e externas podem usar menos critérios baseados em descrições de cargos e focar mais nas habilidades que o negócio vai exigir das futuras lideranças

Fonte: Augusto Puliti (Maio Executive Search), Elza Veloso (FIA Business School) e Ricardo Rocha (acaso) /2025

Imagem: huntersrace | Unsplash.com