[ENTREVISTA] Governança dita rumo da empresa na ausência de líderes estratégicos

*Reprodução da matéria da Revista Valor Econômico , para a qual concedi entrevista.

Por Adriana Fonseca – 02 abr 2026

Planejamento prévio e mapeamento de sucessores asseguram decisões e a operação quando gestores precisam se afastar repentinamente.

Em um check-up de rotina, o CEO Fabrício Oliveira, hoje com 46 anos, descobriu um tumor benigno na cabeça que, por anos, apenas precisou de acompanhamento até que, no ano passado, de uma hora para outra, cresceu o suficiente para tornar a cirurgia inevitável. Quando o médico lhe deu a notícia da necessidade de fazer o procedimento, não havia tempo para esperas. Era preciso agir. E, diante da perspectiva de uma operação na cabeça, uma série de questionamentos invadiram a mente de Oliveira: sobre a família, sobre a própria capacidade de voltar a trabalhar após a cirurgia e, também, sobre o que aconteceria com a empresa na sua ausência.

Oliveira é CEO da Vockan, uma empresa que comercializa um software de ERP americano no Brasil, desde 2021. Quando a companhia decidiu fechar a operação no país, ele, que era vice-presidente da empresa para a América Latina na época, escolheu assumir a distribuição do produto na região. “Depois de pensar na família e na minha saúde, comecei a fazer uma reflexão mais aguçada sobre a empresa: como ela vai sobreviver sem mim? Ela não pode depender do dono, ela tem que se manter”, relata. “Tive preocupações sobre se eu voltaria com as minhas faculdades mentais e, até, se eu voltaria [da cirurgia]. ”

O procedimento foi realizado em dezembro de 2025 e, na ausência de Oliveira, que durou menos de um mês, tudo correu bem na companhia de 132 funcionários, porque o plano de sucessão já estava em andamento. “Eu já vinha preparando a empresa. Os diretores, meus reportes diretos, já tinham autonomia e responsabilidades. ”

Ele explica que não imaginava que o plano de contingência fosse colocado em prática por conta de uma cirurgia desse porte, mas tudo já estava bem estruturado para sua ausência. “A sucessão não é só delegar tarefas. Quando se desenha um plano, é preciso dar autonomia e responsabilidades. ”

Os cinco diretores que respondem diretamente à Oliveira estavam preparados para tomar decisões na ausência do CEO – o que já vinha sendo exercitado quando Oliveira saía de férias. Além disso, nessa estruturação de uma possível sucessão ou ausência, um desses cinco executivos já estava escolhido para assumir como CEO, bem como quais atribuições ficariam com cada um dos diretores. A distribuição das responsabilidades foi desenhada de forma que os diretores se complementassem.

Da mesma forma que Oliveira prepara seus liderados diretos para que saibam como agir na sua ausência, ele incentiva que eles façam o mesmo com suas equipes. “A empresa pode parar [se há falta de liderança] em uma área-chave ou uma operação crítica. Ter isso bem planejado, e feito de forma transparente, é fundamental. ”

Elza Veloso, professora da FIA Business School, comenta que ter um plano de contingência estruturado, especialmente para gestores de nível tático e estratégico, depende de um exercício contínuo de identificação e desenvolvimento de potenciais sucessores. “Mesmo que a sucessão não aconteça, é importante que pessoas de posições inferiores sejam continuamente estimuladas a aprender a atuar em situações de maior complexidade do que as típicas da posição que ocupam”, afirma. “Dessa forma, em uma situação inesperada, é possível identificar sucessores temporários com capacidade de manter o trabalho e de tomar decisões até o retorno do titular da posição. ”

Quando esse mapeamento é feito, diz Veloso, devem ser indicadas as necessidades de desenvolvimento dos profissionais para que possam ocupar uma posição superior. “De acordo com as carências de competências, são determinados prazos em que se acredita que aquele potencial sucessor estaria pronto para assumir a posição do seu superior”, explica.

No caso de uma situação emergencial, como a da Vockan, Veloso diz que é primordial que o líder interino tenha apoio dos pares e dos subordinados. “A adaptação a mudanças de liderança é complexa porque envolve a adaptação não somente do líder, mas dos seus pares e dos subordinados. Então, o preparo não deve envolver somente o sucessor, mas também quem vai trabalhar com ele ou ela”, detalha. “O preparo emergencial deve envolver a comunicação eficiente e oficial da empresa sobre a ocupação temporária da posição para que o sucessor tenha legitimidade institucional para atuar. Os outros líderes de mesmo nível, assim como os subordinados, devem ser conscientizados da necessidade de apoiar o líder interino e fornecer as informações relevantes, especialmente para a tomada de decisões importantes. ”

Sophy-Megan Jones, diretora de pessoas e organização da Novartis Brasil, afirma que o plano de contingência estruturado pela farmacêutica está inserido em um modelo mais amplo e integrado de gestão de talentos e sucessão. “Na prática, ele envolve o mapeamento antecipado de posições críticas, a identificação de potenciais sucessores e a avaliação do grau de prontidão desses profissionais para assumir responsabilidades ampliadas, seja de forma temporária ou definitiva”, diz. Jones explica que, dentro desse processo, a companhia não olha apenas para sucessões permanentes. “Também são mapeados os chamados ‘emergency replacements’, profissionais que, mesmo não sendo necessariamente os sucessores naturais da posição no longo prazo, estão preparados para assumir a liderança da área de forma segura por um período determinado, sempre que necessário. ”

Todo esse trabalho é conduzido de maneira preventiva, em fóruns formais de liderança, com a participação dos líderes e da área de pessoas, segundo a executiva. “Quando acionado, o plano segue uma governança clara e bem definida, que estabelece quem assume a função, como ocorre a transição e quais mecanismos de suporte são ativados”, detalha. “O objetivo é garantir estabilidade, continuidade das decisões e foco estratégico, mesmo diante de cenários imprevistos. ”

Jones diz, ainda, que a Novartis recorre, de forma periódica, aos mecanismos previstos em seus planos de sucessão para lidar com transições temporárias ou imprevistas de liderança, em diferentes áreas e contextos da organização. “Essas situações não são encaradas como exceções, mas como parte natural da dinâmica de uma empresa global do porte da Novartis, o que permite que as transições ocorram de maneira estruturada, ágil e com o menor impacto possível para o negócio. ”

Como exemplo, ela cita a pandemia de covid-19. “Naquele contexto, todas as posições de liderança contavam, no mínimo, com um ‘emergency replacement’ mapeado, garantindo continuidade em casos de afastamento por motivo de saúde ou para suporte a familiares”, detalha. “Essa abordagem preventiva foi fundamental para assegurar estabilidade operacional em um cenário de alta incerteza. ”

Veloso, da FIA Business School, pontua que um dos principais desafios nesse processo é a retenção de líderes, “pois a promoção de ações de desenvolvimento pode levar o profissional a ganhar confiança em seu potencial e a buscar oportunidades em outras empresas”. “Corre-se então o risco de preparar sucessores que não permanecem para os momentos de contingência”, afirma. “Por isso, a análise de ‘back-ups’ para executivos não deve ter lacunas temporais muito grandes, deve ser um exercício contínuo, especialmente quando a empresa lida com alta rotatividade de líderes. ”

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